Bewertungen PROEMION

Fragen an Proemion aus Sicht eines Kunden und Marktbeobachters:

Hat Proemion einen realistischen Plan, einen Nachfolger der 3600-Serie einzuführen, oder beabsichtigt das Unternehmen weiterhin, einen zentralen Teil seines Portfolios auf ein Gerät zu stützen, das seit Jahren eine moderne Weiterentwicklung bräuchte?

Wenn der Bedarf für einen Nachfolger der 3600-Serie bereits um 2020 erkennbar war, warum ist es im Jahr 2026, also nach rund 6 Jahren, immer noch schwierig, ein am Markt verfügbares Produkt zu benennen, das diese Serie tatsächlich ersetzt?

Ist es normal, dass ein für Kunden zentrales Gerät über Jahre hinweg ohne Nachfolger bleibt, während das Unternehmen gleichzeitig Entwicklung, Strategie und weitere Projektphasen kommuniziert?

Warum wirkt der Nachfolger der 3600-Serie seit längerer Zeit wie ein Produkt, das „fast fertig“, „kurz vor dem Abschluss“ oder „gleich um die Ecke“ ist, aber trotz der vergangenen Jahre weiterhin nicht als real verfügbare Lösung für Kunden erscheint?

Kann man ein Produkt, das seit 2–3 Jahren den Eindruck macht, „kurz vor der Fertigstellung“ zu stehen, noch als gut geführtes Produktprojekt betrachten? Oder ist das eher ein Hinweis auf Probleme bei Priorisierung, Entscheidungsfähigkeit oder der Wirksamkeit des Produkt- und R&D-Managements?

Wie sollen Kunden ein Unternehmen bewerten, das es über rund 6 Jahre nicht schafft, den Nachfolger eines seiner wichtigsten Geräte erfolgreich auf den Markt zu bringen?

Sollte eine Person, die seit etwa 2021 Einfluss auf den Bereich embedded / platform / web service hatte und seit etwa 2025 die Rolle des Product Directors innehat, anhand von Jobtiteln und Ankündigungen bewertet werden — oder anhand konkreter Ergebnisse, einschließlich des weiterhin fehlenden Nachfolgers der 3600-Serie?

Zeigt ein R&D- / Produktleiter, der über Jahre hinweg kein zentrales Gerät zur Marktreife bringt, tatsächlich die Wirksamkeit und Führungsstärke, die für eine solche Position notwendig sind?

Bedeutet Produktverantwortung bei Proemion, die wichtigsten Themen tatsächlich zu liefern, oder eher die Aufrechterhaltung der Erzählung, dass die wichtigste Lösung bereits fast fertig sei — nur eben ständig noch nicht jetzt?

Wie ist ein wiederholt geäußerter Ansatz wie „Es muss erst schlechter werden, bevor es besser wird“ zu verstehen, wenn Kunden über Jahre hinweg vor allem die Phase „schlechter“ sehen, während sich die Phase „besser“ nicht in Form eines neuen Produkts materialisiert?

Sollten Kunden eine Situation akzeptieren, in der ein Unternehmen Verzögerungen über Jahre hinweg mit Strategie, Roadmap oder Reorganisation erklärt, aber keinen Nachfolger für ein zentrales Gerät liefert?

Wie sind Aussagen über vorhandenes „f**k you money“ zu bewerten, wenn das Unternehmen gleichzeitig die verfügbaren Ressourcen nicht nutzt, um den Nachfolger eines seiner wichtigsten Produkte erfolgreich umzusetzen? Ist das ein Zeichen einer starken Position — oder eher von Arroganz gegenüber dem eigenen Produktstau und den Bedürfnissen der Kunden?

Investiert Proemion wirklich in die Zukunft seines Portfolios, oder profitiert das Unternehmen lediglich davon, dass Kunden veraltete Lösungen noch eine gewisse Zeit akzeptieren?

Die wichtigste Frage lautet: Hat Proemion noch den Anspruch, moderne, wettbewerbsfähige Produkte zu entwickeln, oder wird lediglich die 3600-Serie künstlich am Leben gehalten, während der Nachfolger auch in den kommenden Jahren weiter angekündigt wird?

Interessanter Ansatz zur Rolle eines Head of Embedded — wirkt eher wie ein „Feature-Proxy für Product“ als wie tatsächliche technische Führung.

Offenbar hat jemand Turn the Ship Around! sehr ernst genommen — allerdings beschränkt auf das reine „Drehen des Schiffs“, ohne sich zu fragen, wohin und warum.

Das Ergebnis: fehlendes Ownership für Qualität, ignorierte Nightly-/Weekly-Tests und technische Entscheidungen, die auf ein passives Ausführen von Product-Vorgaben reduziert werden.

Im Kontext der ständigen Verweise auf The 7 Habits of Highly Effective People wirkt das wie eine sehr kreative Interpretation — viele Schlagworte, wenig tatsächliche Umsetzung in der Praxis.

Nebenbei: Wann ist eigentlich das nächste Produkt geplant? Wenn der Zeitplan so „konsequent“ bleibt wie bisher, ist das vermutlich eher eine Frage an den Director, der es seit Jahren schafft, einen permanenten Zustand von „kommt gleich“ aufrechtzuerhalten.

In so einer Konstellation klingen die Titel deutlich ambitionierter als die tatsächlichen Ergebnisse.

Der Führungsstil des Direktors zeigt von Anfang an eine deutliche Tendenz, sich mit Menschen zu umgeben, die seine Entscheidungen nicht infrage stellen. Das ist kein Zufall, sondern ein Mechanismus, der es ihm ermöglicht, ein Umfeld ohne echte Debatte aufrechtzuerhalten. Anstatt starke, selbständige Führungskräfte zu entwickeln, werden Personen gefördert, die keine Herausforderung darstellen. Das Ergebnis ist eine Organisation mit geringer gedanklicher Vielfalt, in der konstruktive Diskussionen selten stattfinden.

Die Aussagen über „offene Türen“, wie sie beispielsweise auf LinkedIn veröffentlicht werden, stehen in starkem Kontrast zur täglichen Praxis. Das Team erlebt einen Mangel an Raum für echte Gespräche, und die Erklärungen über Transparenz und Zugänglichkeit wirken eher wie ein Element der Selbstinszenierung des Direktors als Ausdruck seines tatsächlichen Führungsstils.

Daher werden Ideen, die nicht direkt vom Direktor stammen, konsequent marginalisiert – nicht aus inhaltlichen Gründen, sondern um die Kontrolle über die Erzählung und die Richtung des Teams zu behalten. Dieses Muster wirkt sich seit langem negativ auf die Entscheidungsqualität und die Moral aus. Die Teams lernen, dass Initiative nicht erwünscht ist und sogar unterdrückt wird.

Besonders deutlich zeigt sich dies im Bereich Embedded. Die Entscheidung, einen Head of Embedded zu ernennen, war aufgrund mangelnder Führungsfähigkeit dieser Person riskant – und dieses Risiko materialisiert sich seit zwei Jahren. Diese Rolle existiert hauptsächlich formell: Entscheidungsvermeidung, Verantwortungsabwälzung und das Verschieben schwieriger Themen sind konstante Muster. Dadurch ist das Team erschöpft von der ständigen Orientierungslosigkeit, obwohl es nicht an Kompetenz und Engagement mangelt. Das Problem sind nicht die Menschen – das Problem ist das fehlende, praktisch gelebte Leadership.

Obwohl die Position des Direktors gewachsen ist, hat sich sein Umgang mit Verantwortung und Entscheidungsbereitschaft nicht im gleichen Maße weiterentwickelt. Ein Stil der Konfliktvermeidung, des Verschiebens von Schuld und der Erwartung von Verhaltensweisen, die er selbst nicht zeigt, ist weiterhin sichtbar. Dadurch fällt es schwer, von authentischer Führung zu sprechen – denn ein echter Leader fürchtet weder starke Menschen noch abweichende Perspektiven oder die Konsequenzen seiner eigenen Entscheidungen.

Eine weitere Konsequenz dieser Probleme ist ein wachsendes strategisches Risiko. Zum Beispiel befindet sich das neue Gerät, das ursprünglich für ein Jahr geplant war, nun real auf einem zweijährigen Entwicklungspfad. Die Verzögerungen resultieren größtenteils aus wiederkehrenden organisatorischen Problemen und mangelnder Klarheit in der Entscheidungsfindung, was dazu führt, dass grundlegende Projektthemen ständig neu aufgerollt werden. In der Vergangenheit wurden diese Fehler oft Mitarbeitern auf den niedrigsten Verantwortungsebenen zugeschrieben, obwohl ihre Ursache in unpräzisen Vorgaben, wechselnden Prioritäten und einem inkonsistenten Projektführungsprozess lag. Diese Muster wiederholen sich seit längerem, was darauf hinweist, dass strukturelle Lern- und Anpassungsprozesse nicht greifen.”

Robert — bitte komm zurück... bitte..

Stelle als Cloud Implementation Specialist bei Proemion zu besetzen, Start ab Juni 2025, vollständig remote möglich.

Erwartet werden Erfahrungen mit Webdienst-APIs und Python für Data Analytics. Bietet umfangreiche Onboarding-Trainings und flexible Arbeitszeiten.

Sind die Anforderungen angesichts der gebotenen Flexibilität und Unterstützung gerechtfertigt? Wer hat dort gearbeitet und kann seine Erfahrungen teilen?

Was sollte man tun, wenn der Leiter der Forschungs- und Entwicklungsabteilung (R&D) sich offensichtlich mit Mitarbeitern umgibt, die ihre Aufgaben nicht zufriedenstellend erfüllen und keinerlei Führungspotenzial besitzen? Könnte dahinter nicht die Angst stecken, von fähigeren Mitarbeitern verdrängt zu werden oder die Gunst der Geschäftsleitung zu verlieren? Ein deutliches Beispiel dafür ist eine Person, die er auf Slack als „sein Ohr“ bezeichnete. Was tun, wenn die einzige Kompetenz dieser Person darin besteht, ständig über ihren Garten zu sprechen, und sie keinerlei Erfahrung im Hardwarebereich oder als Führungskraft besitzt? Sie liest kaum E-Mails, ignoriert oft Benachrichtigungen und ist regelmäßig nicht über den Projektstatus informiert (was leicht daran erkennbar ist, dass sie keinerlei Slack-Kommunikation mit dem Team führt). Ohne direkte Informationen der Programmierer während des Daily-Meetings kennt sie nicht einmal den Status der nächtlichen Tests, was deutlich zeigt, dass sie weder proaktiv arbeitet noch über unabhängige Kontrollfähigkeiten verfügt. Schade, dass man hier keinen Screenshot einer öffentlichen, ja tatsächlich öffentlichen Nachricht teilen kann (bezogen darauf, wie der R&D-Leiter die Scrum Masterin bezeichnet hat).